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培训管理者如何输出专业影响力

更新时间:05-19 11:25:49作者:王华老师

  做培训的伙伴,经常会有一个苦恼的地方,就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈,似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法,比如做业务的人可以做培训,但做培训的人缺不能转行做业务。也有做培训的伙伴,把培训当成了脱离业务而存在的一项专业,认为做培训的人,不论跳到哪个行业,都是一样的工作套路。

  这样的想法,我觉得有待商榷。在我看来,做培训的人,要真正成为业务的partner,要发挥对业务发展的影响力,就一定要成为至少半个业务专家。唯有如此,做培训的伙伴才可能在公司立足。其实做培训的伙伴,有很多资源和渠道可以介入对业务的理解,结合笔者的实践经验,为大家提供一些参考。

  关键一步,深度参与到业务类课程的开发过程。

  很多企业都会组织业务干部开发业务课程,培训伙伴的参与似乎成为了打下手的助教,帮助前期协助收集问题,后期协助包装课件,似乎对于课程内容和观点,没有什么贡献可言。从笔者的实践来看,多数业务干部在开发课程时,其实更多的是凭经验,并没有科学的方法可以遵循。一个好的培训管理者,可以从这个方面入手,帮助课程开发的有效进行:

第一步,和需求部门沟通需求,明确公司战略要求与目前能力现状的差距,找到合适的培训主题,以及合适的培训讲师。

  这是自上而下的一步,也是非常关键的一步。有条件的公司,建议组建业务人才委员会,提前建立关键岗位序列的能素模型,这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。

第二步,与需求部门一起,与目标讲师沟通。

  沟通的几个关键点:1、讲师对于该业务问题的理解,观点是否足够深刻,有条理性、系统性。这是考察讲师行不行;2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈,是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说,有切肤之痛的讲师,更容易接受课程的邀请。这是考察愿不愿;3、讲师个人对于课程开发的基本想法,预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师,是带着自己的团队成员一起做课程的,他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师,我们要谨慎考虑。这是考察能不能。如果讲师符合这三个条件,我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了,否则就要另请高明。

第三步,和讲师一起,挖掘目标学员的需求。

  这是一个很有意思的步骤,我们很多时候会发现,需求部门对话题的看法,和学员的看法是不一致的,这就需要我们和讲师一起做判断,并和需求部分做确认。需求调研,可以采用很多方法,问卷、电话、面谈,等等。建议做调研时,了解这样一些信息:1、目前工作上有哪些困惑,有哪些具体表现,是否能举出1-2个实际案例;2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的,能否分析一下他们为什么做得好;3、与该话题相关的公司制度、政策,是否觉得有需要调整、优化的地方;4、对于培训课程,他们有什么样的预期,希望培训后能实现怎样的效果。当然,每门课要关注的具体问题会不大一样,但总体方向是类似的。

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