国家级龙头，尽管企业大经验丰富，可不同的市场需要不同的文化，以外贸企业的做法做国内的市场，一个表审批三天，一个促销员招聘还需要最高层审批，丧失了灵活也就丧失了速度，用旧的文化是做不了新的市场的。

　　当然，这只是三种现象，但个体现象背后却是大多农业龙头不重视文化建设的现状。所以，作为企业全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则，虽然企业文化是不能直接给企业快速带来几十万、几百万的利润，从结果倒过来讲，也绝不能以百万、千万来衡量它给企业带来的长远效益。

　　必须要知道，好的文化是区域扩张的基础，是销量突破的灵魂，是升级变革的关键。企业要想快速跑起来，并始终在快速跑道上跑，对于企业文化建设，实在是要不舍昼夜，苦下真功。当然，文化建设绝不是一日之功，那些贴在墙上的标语，挂在门前的口号，只是一种文化建设表象而已。

　　企业文化应试是分阶段，全面持久地做，不懈努力才能邓得成功的。

　　在企业草创阶段，企业文化一般是产品文化、老板文化，一切围绕产品转，一切跟着老板跑，没那么多调调框框。这时候定严密的制度框框，有些形式主义。但同样需要注意的是，不定小框框不等于不注意细节。只不过细节在于身教，而非言传。所以，任何一个企业的老板，在最初阶段都应该是一个文化教练。

　　文化教练做好了，企业做大了。人员的增加，产业的扩大，老板再也不能每天手把手当老师了。所以很多企业这时就要写下那些经典语录，告诉人们我们的方向和原则，告诉员工各岗位的规范和权利，告诉我们的产品、品牌流程，建立形象，增进和社会的沟通。

　　这时，经验开始升华，动作变成了文字。每一个新人一进门就都能因这些文字认识自己的同事们是什么人，用什么方式办事，从而愿意呆在这个组织中，根据这些经验也快速上路。

　　但路走得多了就容易倦怠，经验多了也容易迷失。所以企业文化建设要先学加法，加法加到一定程度要学减法。因为加法容易规范，而减法目的则是优化。海尔流程再造正是在做大后的一种文化变革或者说优化，从而增进灵活性以应对复杂的环境。