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不能量化企业文化的作用

更新时间:05-19 11:28:32作者:李天扬老师

  国家级龙头,尽管企业大经验丰富,可不同的市场需要不同的文化,以外贸企业的做法做国内的市场,一个表审批三天,一个促销员招聘还需要最高层审批,丧失了灵活也就丧失了速度,用旧的文化是做不了新的市场的。

  当然,这只是三种现象,但个体现象背后却是大多农业龙头不重视文化建设的现状。所以,作为企业全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则,虽然企业文化是不能直接给企业快速带来几十万、几百万的利润,从结果倒过来讲,也绝不能以百万、千万来衡量它给企业带来的长远效益。

  必须要知道,好的文化是区域扩张的基础,是销量突破的灵魂,是升级变革的关键。企业要想快速跑起来,并始终在快速跑道上跑,对于企业文化建设,实在是要不舍昼夜,苦下真功。当然,文化建设绝不是一日之功,那些贴在墙上的标语,挂在门前的口号,只是一种文化建设表象而已。

  企业文化应试是分阶段,全面持久地做,不懈努力才能邓得成功的。

  在企业草创阶段,企业文化一般是产品文化、老板文化,一切围绕产品转,一切跟着老板跑,没那么多调调框框。这时候定严密的制度框框,有些形式主义。但同样需要注意的是,不定小框框不等于不注意细节。只不过细节在于身教,而非言传。所以,任何一个企业的老板,在最初阶段都应该是一个文化教练。

  文化教练做好了,企业做大了。人员的增加,产业的扩大,老板再也不能每天手把手当老师了。所以很多企业这时就要写下那些经典语录,告诉人们我们的方向和原则,告诉员工各岗位的规范和权利,告诉我们的产品、品牌流程,建立形象,增进和社会的沟通。

  这时,经验开始升华,动作变成了文字。每一个新人一进门就都能因这些文字认识自己的同事们是什么人,用什么方式办事,从而愿意呆在这个组织中,根据这些经验也快速上路。

  但路走得多了就容易倦怠,经验多了也容易迷失。所以企业文化建设要先学加法,加法加到一定程度要学减法。因为加法容易规范,而减法目的则是优化。海尔流程再造正是在做大后的一种文化变革或者说优化,从而增进灵活性以应对复杂的环境。

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