这显然对公司现存的人员结构提出了挑战，以往格兰仕更注重基础的技术操作人员，当时给别人加工，市场和研发设计的力度都不够强大，在产业链上移的过程中，对人才的需求层次提出了更高要求。同时招聘的渠道也大幅度拓宽，除了利用猎头等招聘高端岗位，2005年格兰仕还专门从国外企业挖回了不少行业专家。

　　实际上，在寻找专家的道路上，格兰仕也有过失败的案例。几年前，公司专门聘请了一位韩国专家，并为其配备了5名中国的技术员工，但效果并不理想。于是公司调整了招募思路，改为招聘团队，一组一组挖人以提高他们工作的适配性。职能上，除了一组完整生产线所需要的研发团队，还包括营销团队。

　　格兰仕高层表示，为了加速企业发展，我们只能寻找海外人才，而企业对这部分人的评估原则是：是否加速缩短了与世界优秀企业的距离。

　　2010年，决策层对于企业发展速度和人才质量的反思，让人力资源部招聘的被动状态有所改善。目前，人力资源部门的负责人也开始参与公司的部分战略决策，人力资源部门可以根据企业战略制定人力资源战略。

　　高层决心已定，而优秀人才的大量涌入却给相当一部分的基层和中层员工带来了不安。赖凌云表示，新人带来的这种冲击是难以避免的，每位员工都会不断审视自己在部门中的地位，不甘落后者会加强自己的学习。学习的方式是很多样的，一方面可以到学校进行回炉学习，更重要的是在工作中学习来弥补这种差距，这也是我们优化人才素质的一个有力手段。客观上说，这种人才不断升级的压力造就了格兰仕员工敬业度的提高。

二、退出机制与师徒文化

　　与众多民营企业一样，格兰仕存在企业高速发展与人力资源管理滞后的不匹配性，但是其30多年的企业发展史，又为格兰仕积淀了传统且深厚的企业文化，得以保障企业的高速发展。

　　员工担心自己被新人取代从而被淘汰出局，但格兰仕管理层，对淘汰老员工始终很谨慎。虽然在职位上，一些总经理和副总经理都有过上上下下的遭遇，但公司一直没有制定成文的人才退出机制。

　　一些老员工在一定程度上阻碍了新员工的发展，更多的年轻人都在担任副手的职位。由于公司30年的历史，格兰仕开始慢慢出现了一部分即将退休的人员。我们在退出这个问题上，始终采用了比较柔和中庸的方式，公司的职业化程度还没有那么高，太狼性的文化不适合我们，因为会感觉缺少人情味。